Hemligheterna med motiverad personal avslöjad

Hög motivation hos de anställda är ju huvudingrediensen för framgång i alla organisationer.

Det knepiga med motivation är att den är så olika hos olika individer och inte bara det - den kan vara olika vid olika tidpunkter och inför olika saker.

Varje generation anställda har också sina egna speciella behov vilket innebär att du måste hantera dem på olika sätt för att skapa motivation. Det betyder att du inte bara har varje personlig inställning att hantera, du har också generationsfrågan att ta med i ekvationen om vad som motiverar personal. Det är inte konstigt att en hel industri av coacher, konsulter och talare lever på att försöka besvara frågan.

Tillbaka på femtiotalet undersökte den amerikanska forskaren Frederick Herzberg vad som motiverade anställda mest och resultatet var oväntat. När Herzberg undersökte källan till vad som motiverade anställda så visade det sig att det var andra saker än att lösa det som de sa gjorde dem otillfredsställda.

Om man frågar anställda vad som gör dem otillfredsställda på jobbet så kommer du nämligen att få höra att de får för lite betalt eller att arbetsmiljön är dålig. Du kan också få höra om dumma regler som gör jobbet mindre flexibelt och ofritt.

Och det är säkert sant att miljöfrågor kan försämra motivationen men även om de här sakerna åtgärdas så motiverar det inte folk att jobba hårdare eller smartare. Istället är det andra saker som skapar motivation. Folk vill göra intressanta och utmanade saker på jobbet. De vill ofta ha mer ansvar. Herzberg kom fram till att de anställda hade ett djupt liggande behov av växande och att åstadkomma saker.

Att göra skillnad helt enkelt.

Herzbergs arbete hade stort inflytande på generationer av forskare men idéerna slog inte igenom bland chefer på arbetsplatserna där de fortfarande jobbade med moroten och piskan eller andra externa motivationsfaktorer.

På senare tid har nya rön på området kommit. Bland annat så beskriver författaren Nitin Nohria i Business Harvard Review en ny modell med fyra fundamentala känslor som visar vad som skapar motivation.
1. Driften att skaffa något. Det kan handla om materiella ting, pengar och/eller att känna sig viktig och bra.
2. Driften att höra till något
3. Driften att begripa
4. Driften att försvara

Nohria menar att chefer som vill öka motivationen hos anställda måste tillfredsställa alla de här fyra punkterna.



Det skulle exempelvis kunna se ut så här:
1. Skapa belöningssystem baserade på prestation
2. Skapa en företagskultur baserad på vänlighet, samarbete och delaktighet
3. Skapa jobbsystem där olika jobb är designade för specifika roller som värderas högt på och av företaget.
4. Skapa och ändra om ledarskapet så att det blir transparent i alla processer och blir rättvist genom organisationen. Öppenhet skapar trygghet.

Ja, så lätt är det (i teorin)
Men sanningen är nog snarare att den perfekta motivationsmodellen inte finns utan är ett pågående varjedagsjobb för hårt arbetande chefer. Du ser var jag vill komma - det betyder ju att allt egentligen startar med dig och din egen motivation (det är svårt att få andra att bli mer motiverade än man själv är).

Så, om vi börjar med dig och din egen motivation i jobbet. Vad får du ut av att bli otroligt duktig på att motivera och leda andra mot målen. Det här kanske:

• Du blir duktig på ditt jobb och andra märker det
• Du får chansen att avancera
• Du är en direkt orsak till andra människors växande
• Du och/eller ditt företag tjänar mer pengar
• Du lär dig massor om det innersta hos människor
• Allt ovanstående

Frågan är alltså;
Vilken personlig belöning finns det för dig om du jobbar hårt för att skapa en arbetsplats där folk blir motiverade?

Det är grunden till allt.

Och jag skulle vilja påstå att det i många fall gäller att tänka om. Jag har pratat med många 40- och 50-talistchefer som blir förbannade bara vi pratar om de unga generationen som nu är på väg ut på arbetsplatserna. Många av cheferna blir högröda i ansiktena när vi diskuterar allt den unga generationen kräver av arbetsgivare, som de själva inte krävde, av sånt som snabbare avancemang, spännande arbetsuppgifter och större balans mellan jobb och fritid. 40- och 50-talistcheferna blir tokiga av tanken på att de unga vägrar att ta hundåren som de själva fick kämpa sig igenom innan de nådde någon position.

Deras (chefernas) största utmaning verkar bli att ställa om sina huvuden till hur de unga fungerar idag. Det handlar om att börja tänka på vad som är bäst för företaget, inte att spela tillbaka tiden till sextiotalet. Varför? Jo för att man måste - om man vill ha toppkrafterna på företaget kvar. Chefer idag måste bli mer opportunister helt enkelt. De måste skapa arbetsmiljöer som stimulerar anställda mer och drar in dem i både beslutsfattande och framtidsplaner.

Klarar du den omställningen?

Hemligheten med hög motivation hos de anställda är alltså avslöjad – allt börjar hos dig.